Los sectores industriales más proclives a ser víctimas de una crisis comunicacional son las de minería y petróleo debido al impacto sobre el medio ambiente y el político/económico/social. Pero a veces demuestran estar muy mal preparadas para enfrentar tales situaciones tal como fue el caso de BP en el Golfo de México.
Comparto con ustedes una entrevista que me realizó la revista venezolana YV Petróleo que extendí para convertirla en una guía resumida de cómo las empresas de este sector deben manejar las crisis mediáticas.
YV ¿Cuáles son los escenarios de crisis más comunes en el sector de minas e hidrocarburos en América Latina?
HH- Aunque se puede listar un gran número de crisis, en realidad existen dos más concurrentes que inciden sobre los sectores de minas e hidrocarburos.
El más común de todos es la corrupción gubernamental que muchas empresas tanto nacionales como foráneas aprovechan para sobornar a altos oficiales del gobierno.
Es casi una percepción generalizada de que las empresas mineras e hidrocarburos, por sus grandes ganancias en la explotación y comercialización de sus productos, son capaces de pagar grandes coimas a fin de que tal o cual asignación o ley favorezca a la empresa en detrimento del bienestar general.
En mis trabajos en Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela quedé asombrado de las muchas veces que se me acercaban funcionarios que abiertamente me ofrecían su ayuda a cambio de un pago “especial” por sus servicios. Por tanto es una percepción generalizada que hay que considerar antes de tomar cualquier decisión.
En un caso específico que estuve involucrado fue cuando el dueño de una empresa petrolera con operaciones en el piedemonte de los llanos orientales de Colombia (Cusiana-Cupiagua) de manera muy ingenua invitó al presidente de la República a pasar un fin de semana a bordo de su gran yate anclado en las costas de Cartagena. Un importante diario de Bogotá tuvo conocimiento de esta invitación lo que desbordó en alegaciones de soborno a la primera magistratura del país.
El segundo elemento es la posibilidad de una crisis ambiental. Cualquier procedimiento incorrecto que afecte la integridad ambiental de una zona , puede convertirse en una crisis comunicacional de grandes proporciones, no solo a nivel nacional sino también internacional ya que las ONGs foráneas abocadas a la protección del medio ambiente tendrán un importante protagonismo en la crisis. Por tanto, de un caso netamente local puede catapultarse en un circo mediático a nivel internacional. Debemos tener muy presente que el “modus operandi” de organizaciones como Rainforest Action Network (RAN) o Greenpeace es proyectar a nivel mundial. El video en la página web de RAN (http://ran.org/content/about-ran) una frase muy repetida es “si un árbol es derribado en la selva sin que nadie lo oiga, NOSOTROS nos aseguraremos de hacer bastante RUIDO”. Y ciertamente que esta organización tiene la capacidad de hacer bastante RUIDO para atraer la atención de los medios a nivel mundial.
Un ejemplo ello es el caso de Texaco (hoy fusionada con Chevron) en la zona petrolera de Lago Agrio en Ecuador considerado uno de los peores desastres petroleros del mundo. En un principio Texaco le hizo caso omiso a las protestas de tribus de la Amazonia ante la creciente contaminación que se registraban en los ríos del área. La situación escaló a proporciones inimaginables al punto de ser uno de los casos legales de mayor atención en los tribunales de Nueva York desde 1972. (Para mayor referencia visitar este vínculo: http://rsechile.wordpress.com/texaco-en-ecuador-el-peor-desastre-petrolero-del-mundo/).
Debemos estar conscientes de que ante los evidentes indicios de los cambios climáticos tales como mayor número de huracanes, temperaturas extremas, sequías prolongadas por el efecto invernadero; el público en general está más abierto a aceptar los mensajes que emiten estas organizaciones no gubernamentales.
YV- ¿En términos generales, qué pasos se deben seguir para manejar una crisis correctamente?
HH- Antes de crear un plan de crisis, dos palabras debe permear todas las decisiones que se tomen durante la crisis: HONRADEZ e INTEGRIDAD. Aunque parezca algo obvio de tener, no solo a nivel profesional sino también en lo personal, a veces se diluye en las batientes olas de la tormenta debido al estrés que se genera empujando a muchos empresarios a asumir actitudes poco cónsonas con esta premisa. Cuando se está bajo mucha presión, incluso los más inteligentes son proclives a actuar de manera incorrecta.
También surge la tendencia a pintar todo color de rosa como “aquí no ha pasado nada”. Una vez oí decir a un ejecutivo de una empresa: “tan solo se registraron derrames en 20 de las 50 pozos existentes en el área”. Otro caso que evidencia esta tendencia cuando el CEO de BP, Tom Hayward durante el derrame en el Golfo de México lo desestimó al decir “que el derrame es mucho más pequeño que el tamaño del mar”.
A fin de lograr la publicación de “buenas noticias” sobre la empresa, muchos ejecutivos tienden a minimizar u omitir elementos críticos de sus mensajes con la esperanza de que la gente “compre” dichos mensajes. Pero en la realidad actual, donde un muchacho en una esquina de su barrio con acceso al internet tiene tanto poder de desparramar datos, (en algunos casos mal intencionados), esta actitud lo único que asegura es un total desastre y pérdida de credibilidad.
Ya sean las noticias buenas o malas deben decirse con toda claridad y veracidad. Sin tratar de minimizar los factores negativos que inciden sobre la crisis. Se debe recordar que una verdad a medias es interpretada por el público, al igual que entre los periodistas, como mentira.
Por tanto se debe evitar a toda costa el “sin comentarios” cuando se encuentran frente a los micrófonos, lo que da pie a que otros llenen el vacío informático. Los periodistas se verán forzados a recurrir a otras fuentes de información que posiblemente no sean muy positivas hacia nuestra empresa.
Todos los consejos anteriores caerían en un foso sin fondo si no se cuenta con la empatía necesaria con los públicos directos o indirectos de la empresa. Empatía entendida desde su concepción práctica, es un terreno en común que comparten varias entidades sin que ninguna de las ellas pierda su propia entidad.
Por tanto familiarícese de antemano con cuáles son las preocupaciones y expectativas de los públicos circundantes para que una vez que reviente la crisis ya cuenten con un puente que permita el libre flujo de información en ambas vías. Para ello debe desarrollar una gran capacidad de escuchar y oír que le dicen o no dicen sus públicos.
En una de mis consultas con una gran empresa de petróleo propuse invitar a una ONG seria y responsable como lo es Conservation International para que fiscalizara varias de las operaciones que conducía la transnacional en la selva amazónica del Perú. Esto evitó que otras ONGs más combativas emitieran sus mensajes de holocaustos ambientales.
Los periodistas se convierten en los paladines de la verdad y del derecho del público por saber esa verdad. Su función principal es hacer preguntas que lo colocan en una posición incómoda Si es una empresa señalada responsable de un derramamiento de producto químicos de alta toxicidad en un área de gran sensibilidad ambiental, espere que sea bombardeado con preguntas sobre cuál es el riesgo para la salud de la comunidad. Por tanto debe tener preparadas respuestas concisas y verdaderas y practicarlas hasta el cansancio para metabolizarlas y sean parte de usted mismo.
Recuerde del dicho de “el que mucho abarca poco aprieta”. Expandirse demasiado en sus respuestas le puede proveer al reportero demasiada latitudes para construir su escrito, que al final se transforme en otros ángulos que al final van en detrimento de su caso y el de su cliente. Por tanto es importante crear tres puntos anclas y repetirlos continuamente. De todos modos las crónicas periodísticas y los segmentos noticiosos de televisión no incluyen más de dos o tres citas suyas.
Cuente con un portafolio informativo (Media kit) En un ambiente donde las noticias emergen de manera imprevista, los reporteros cuentan con poco tiempo para cumplir con sus horas de cierre. Ellos aprecian cuando usted les provee con información que puedan apoyarse para redactar sus artículos. Este portafolio es su mejor herramienta para hacerle llegar a los medios la información más positiva sobre su empresa. Un portafolio básico debe incluir una hoja de datos sobre la empresa tal como un lista de puntos; biografías de los principales ejecutivos de la empresa, un breve compendio de la situación presente. La brevedad y síntesis son palabras clave para el diseño de un portafolio de medios.
Una de las maneras más fáciles de perder el control sobre la información a ser publicada es tener demasiados voceros hablando al mismo tiempo. Incluso empleados bien intencionados frecuentemente dan información sensitiva sobre la empresa. Se debe designar desde un principio a una sola persona para que ofrezca la información y todos los contactos con los periodistas deben ser tramitados a través de este ejecutivo. Asegúrese que esta persona asista a un programa de capacitación para el manejo de medios (Media training) y que durante este entrenamiento se realicen no menos de siete entrevistas de práctica con un relacionista público con experiencia previa como periodista haciendo la parte de entrevistador.
No asuma la posición del avestruz. El resultado es que los periodistas sospechen de que algo extraño sucede. Esto no significa que debe divulgar todo lo que sabe, puede contestar que no está autorizado para comentar sobre un caso que está pendiente en los tribunales. Con responder a la llamada del periodista se asegura que el periodista llene su historia con lo que le pueda decir otra fuente menos confiable.
Muchos profesionales a fin de bajar la tensión nerviosa tratan de ser chistosos durante la entrevista. Evite ser tentado por el chiste o el comentario sarcástico, que pueden terminar siendo una mala línea en un escrito o televisión, en cuestión de nanosegundos usted pasa de ser un profesional a un payaso bien vestido.
En una ocasión que un alto funcionario le dijo a una reportera que comentaba extraoficialmente, la periodista en su apuro al escribir la nota no oyó en su grabadora cuando el funcionario dijo “extraoficialmente”. La nota se basó principalmente en lo que dijo fuera de la declaración oficial y acaparó titulares en toda la prensa. Pues cuídese de caer en esta trampa, y si de todos modos lo va hacer asegúrese que no lo están grabando.
YV- ¿Cuánto tiempo tienen de reacción?
HH - En la era digital se debe tener muy presente que las crisis pueden diseminarse a nivel mundial a la velocidad del rayo, incluso mucho antes de que los propios directores de la empresa se den por enterado. Por tanto la capacidad de respuesta debe ser de inmediata.
Ante la nueva realidad de que es casi imposible de responder de manera efectiva a través de un comunicado de prensa a la misma velocidad que se genera la crisis, lo más conveniente es tomar en consideración dos factores: identificación y reacción. El equipo de Relaciones Públicas debe estar siempre bien sintonizado con todo lo que sucede en el entorno y aquello que de una manera afecta al sector de su industria. Deben estar conscientes que las crisis no surgen de la nada o espacios vacios. La dinámica de una crisis puede ser influenciada por factores externos. Una vez identificados estos factores, permita que el equipo diseñe su propia campaña de contraataque y no tanto como desearía que fuese por el CEO o la junta directiva.(En la actualidad existen programas gratuitos en la internet para el seguimiento de las tendencias y comentarios más concurrentes que circulan en la red. Los que quieran guía en esto comuníquense directamente conmigo).
Debemos tener muy presente que los públicos tienden a agrupar bajo una misma sombrilla a todas entidades que realizan la misma actividad. Es por ello que las líneas aéreas se apresuran a emitir mensajes positivos sobre sus operaciones cuando ocurre un accidente de una empresa de la competencia. Lo mismo sucede con las compañías de hidrocarburos, cuando una comete un acto reprobable, todas son puestas bajo la lupa en los tribunales de la opinión pública.
Mi sugerencia es que la empresa realice periódicamente (por lo menos dos veces al año) ejercicios o simulacros de crisis empresariales, de esta manera cuando surja una crisis verdadera los ejecutivos sabrán de antemano cómo actuar en ella.
Igualmente, es conveniente que los altos ejecutivos de la empresa, desde el CEO hasta los niveles altos y medios (C-Suite) asistan por menos una vez al año a Cursos de Capacitación Mediática (Media Training), de esta manera sabrán cómo responder ante el escrutinio de los periodistas. Sirve además para conocer la manera en cómo funcionan los medios de comunicación, principalmente los noticieros y aquellos periodistas que cubren una fuente en particular. No se debe esperar a que la crisis surja para tomar dichos cursos, debido al estrés es mucho más difícil asimilar las directrices de estas orientaciones.
YV ¿Cuántas personas están involucradas en el proceso de manejo de crisis? ¿Quiénes toman las decisiones?
HH-Se debe mantener el equipo de manejo de crisis al mínimo posible, conformado sólo por el CEO de la firma, los departamentos Legales y de Relaciones Públicas, y en caso de que el vocero de la empresa sea uno distinto al CEO, este individuo debe estar presente a todo momento en la toma de decisiones, de lo contrario tendríamos un loro parlanchín sin criterio propio.
Por otro lado, uno de los errores más comunes que he visto durante mis trabajos de asesoría a empresas con actividades en América Latina es que el CEO, por tener uno o dos periodistas como “buenos amigos”, la tendencia es que sólo quiera hablar con esos dos “buenos amigos”. Recuerdo una ocasión en que el CEO descartó todas nuestras propuestas de comunicarnos con varios periodistas en Bogotá. Sólo quería comunicarse con una periodista de la sección de sociales y eventos del diario más importante de Colombia. ¿El motivo?: “esta periodista había hecho muy buen trabajo cubriendo el quinceañero de mi hija”.
Las decisiones deben ser en conceso por el equipo de manejo de crisis, aunque casi siempre el CEO tiene la última palabra, pero a la vez es él o ella sobre quien cae toda la responsabilidad de los resultados finales.
YV- ¿Cuáles son los errores más comunes a la hora de manejar una crisis en el sector minero?¿Cómo se pueden evitar?
HH- Lo principal es contar con normas y procedimientos que sigan al pie de la letra la Misión y Visión de la empresa
No existen crisis que sólo afecten a tal o cual sector empresarial. Casi todas la crisis tienen un denominador común y es que alguna persona o grupos de personas han sido seriamente afectadas por el mal procedimiento de la empresa.
Aunque ya de alguna manera enumeré varios de ellos, proporciono el siguiente listado:
• Designar un vocero que no está capacitado para hablar a los medios.
• Dejar todo en manos del departamento Legal.
• Guardar absoluto silencio.
• El CEO creerse que es Súperman y no pide ayuda.
• Creer que con el tiempo todo el asunto pasará al olvido (Caso Texaco en Ecuador).
• Subestimar el peligro en que se encuentra la empresa.
• Insistir en que “aquí no ha pasado nada” y que todo será resuelto sin consecuencias.
• No aceptar responsabilidad y asumir una posición a la defensiva ante los medios.
• Creer de antemano que la empresa es inmune a cualquier problema y crisis y por ende no tener un plan de acción para cuando ésta emerja.
• Por último, pero no menos importante, nunca, bajo ninguna circunstancia mentir.
YV- ¿Cuáles son los casos más difíciles de manejar y por qué?
HH- Basado en mí experiencia como manejador de crisis no existen casos más difíciles que otros en su manejo. Debemos partir de la premisa que la reputación y confianza del público hacia la organización está en la cuerda floja y en cualquier momento puede precipitarse, sobre todo si la empresa cuenta para su funcionamiento de la confianza de los inversores en la bolsa de valores.
Pero si se quiere buscar un ejemplo de la menos crítica es cuando la empresa es atacada con datos basados en mentiras y calumnias. Pero hay que responder de inmediato para evitar que estas mentiras se conviertan en una verdad por el efecto de la repetición constante. Recordemos que en la actualidad cualquier persona con un “laptop” o un celular conectado al internet, puede convertirse en factor multiplicador de las mentiras o rumores sobre la empresa.
