“Tenemos que ser más proactivos en el recambio generacional"

Desde que asumió el nuevo presidente ejecutivo de Codelco Norte no había hablado con los medios de comunicación. Incluso el viernes visitó nuestra zona, pero lo hizo en compañía de los ejecutivos sin la presencia de la prensa.

Ayer Diego Hernández rompió el silencio y habló de todo con El Mercurio de Santiago, donde tocó temas como la Mina Ministro Hales, Chuqui Subterráneos, de dónde saldrán los recursos para ejecutar estos proyectos, entro otras materias.

¿Tiene un conflicto de interés por haberse ido de BHP a la competencia?

En absoluto, porque yo soy un ejecutivo. Es lo mismo que le critiquen a un jugador de fútbol que se cambie de equipo. Soy un profesional. Llevo 37 años trabajando en empresas mineras como ingeniero, gerente y administrador, y eso es lo que estoy haciendo ahora. Me estoy yendo de un equipo muy bueno a la Selección.

¿Qué cirugía hará en Codelco?

Primero, la organización: ver cuál es la mejor para manejar la empresa. No puedo dar una visión definitiva, pero tengo opinión de algunas áreas y eso hay que ir moviéndolo relativamente rápido. El área de comercialización está bien armada y lo que hay que hacer es preparar gente para el recambio generacional. El área de administración y finanzas está un poco atomizada y eso me crea a mí cierta dificultad porque hay muchos interlocutores. Eso probablemente hay que reagruparlo de una manera en que sea más efectivo. No puedo dar los detalles, pero involucra rebarajar las cartas.

¿Cuál es su diagnóstico sobre la eficiencia en Codelco?

Se puede mejorar. Eso pasa por modernizar y actualizar algunos de los enfoques de administración.

¿Tiene metas en baja de costos y mejoras en productividad?

Lo más importante es tener la producción más alta posible. La segunda prioridad son los costos. Siempre son importantes, pero son más importantes en un escenario de precios bajos. Con precios altos lo que interesa es la producción. Este año el costo va a ser más alto que el año pasado, por factores externos: tasa de cambio e insumos.

¿La productividad por trabajador es un índice que priorizará?

Sí. Hay que tener dotaciones adecuadas a la tarea. Codelco tiene trabajadores con buen estándar.

¿Cree que hay en Codelco sobredotación de trabajadores?

En todas las industrias hay que ir adaptándose a los nuevos tiempos. Es importante ir haciendo los recambios generacionales en forma continua. Tenemos que ser más proactivos en el recambio generacional. No es necesariamente relacionado con más gente que la que se necesita, sino que gente que tenga una distribución etaria más normal, donde podamos tener gente joven que viene con habilidades importantes en tecnología de la información -porque han nacido con eso- y gente con experiencia. Esa mezcla es la importante.

En concreto, ¿implica la salida neta de trabajadores o planes de retiro?

No lo puedo contestar, porque no tengo suficiente información. Pero sí es claro que todas las oportunidades de inversiones que significan aumento de dotaciones, porque son faenas nuevas, las tenemos que aprovechar para poder redistribuir mejor nuestra fuerza de trabajo.

¿Qué deben esperar los trabajadores? ¿Se tocarán beneficios existentes?

Un trato justo, condiciones de mercado y valorar el mérito.

¿Le jugará en contra el millonario bono de Escondida como señal en las negociaciones colectivas que vienen?

No. Y no veo por qué. Hay distintas realidades en las distintas operaciones. Y hay que respetarlas. Si no, podemos hacer que algunas de las actividades no sean económicas. Les tengo el mayor respeto a los trabajadores de Codelco.

¿Está en su plan racionalizar los beneficios existentes?

En cada negociación colectiva es importante revisar los beneficios. Hay beneficios que en el extremo se transforman en obsoletos. La misma plata ordenada de manera distinta puede ser positiva para los trabajadores y para la empresa. Por ejemplo, a la fuerza de trabajo joven no le interesan los beneficios que les interesan a los trabajadores que tienen hijos en la universidad. Hay que ir revisando eso e ir simplificando.

Proyectos

¿Habrá modificaciones en los proyectos estructurales?

Los que están avanzado, como MMH (Mina Ministro Hales), se tienen que hacer como están pensados. Nuevo Nivel El Teniente, hay que hacerlo, no se puede atrasar. Chuqui Subterráneo hay que enfrentarlo de todas maneras, porque si no va a haber baja en producción. Y hay que ver cuál es el mejor ritmo para la transición entre rajo y subterráneo. Puede haber un período más largo donde se esté alimentando de superficie y subterránea. Eso hay que revisarlo.

Diego Hernández: "No habrá nueva Alianza Estratégica con los trabajadores de Codelco"

En su primer día en Codelco llegó a las 7.15 de la mañana. No había nadie. En estos 10 días en la principal empresa del país ha impuesto un fuerte ritmo. Todo indica que no variará. En esta entrevista, Diego Hernández, ex timonel de Metales Base de BHP Billiton y desde la semana pasada presidente ejecutivo de la estatal, adelanta los cambios y las profundas reformas que impulsará.

-¿Encontró aspectos poco gratos en Codelco?
-No. Codelco es mejor de lo que la gente cree. No es muy distinto de BHP Billiton.

-¿Cuál es su diagnóstico?
-Codelco tiene un plan de producción para los próximos tres años bastante sólido, un programa de inversiones que se ve muy bien en el largo plazo. Pero me interesa que en los próximos tres años las bases de esta compañía estén sólidas, para construir mejor y tener mayor producción.

-¿Usted cree que Codelco se puede manejar como una empresa privada?
-No. Pero se puede manejar bien.

-¿Y cómo la ve? ¿Considera que es moderna?
-Hay una mezcla. No es una empresa homogénea, hay enfoques no actualizados en algunas áreas. Y también hay bolsones de excelencia tecnológica, de clase mundial, como los que hay en El Teniente. Pero, finalmente, tiene una base sólida. Hay gente buena y hay materia prima. Codelco no necesita salir al mercado urgentemente. Una crítica que se le puede hacer es que en los últimos años podría haber invertido más en Radomiro Tomic y Gaby. Hay un rezago que hay que rellenar ahora. Esa es la mala noticia. La buena es que sus yacimientos son bien competitivos. Entonces, es el momento oportuno para hacer inversiones.

-¿Dónde está el potencial de crecimiento?
-En los yacimientos principales. En El Teniente, por lo menos, se pueden mantener las producciones actuales y hay posibilidades de aumentarlas. Andina es muy grande y se pueden visualizar aumentos de capacidad. Y en Codelco Norte, todos los yacimientos tienen capacidades para re-mirarse: Radomiro Tomic, Mina Hales y Chuquicamata Subterránea. Hay que ir viendo, además, yacimientos nuevos como, Quetena y Toqui, que pueden reemplazar a Mina Sur.

-Con esto, ¿de qué tamaño va a ser esta compañía?
-El 1,7 millón de toneladas de producción que tenemos hoy día debería ser el piso. Cada proyecto de crecimiento implica aumentos del orden de 200 mil toneladas anuales. Supongamos que hacemos un par de proyectos más. Son 400 mil toneladas adicionales, lo que nos ocuparía por los próximos ocho años y eso significaría superar los dos millones de toneladas y (la idea es) sustentar eso en el tiempo.

-¿Dónde estará su foco como presidente ejecutivo?
-En ejecutar proyectos y ver el plan estratégico de largo plazo. Lo que me interesa es que Codelco siga siendo el principal productor de cobre a nivel mundial.

-¿Va a revisar la estructura organizacional?
-No tengo una idea definitiva para toda la organización y tampoco voy a tratar de tenerla para comenzar a hacer los cambios. Hay algunos relativamente fáciles de hacer y debemos hacerlos rápido. De aquí a fin de año deberíamos revisar y cambiar la estructura de la organización.

-¿Tiene algunas ideas?
-Sí. La organización actual podría ser más sencilla y, por ende, más eficiente. En el área comercial no debería haber muchos cambios. En el área de administración y finanzas, sí. Está un poco atomizada, repartida en las divisiones y en la organización central. Hay que juntarla. Tiene que ser la contraparte de las operaciones y los proyectos en el uso de recursos financieros. El área de desarrollo y negocios, que está disgregada y poco potenciada, hay que reorganizarla, de modo que haya un núcleo generador de ideas de crecimiento del negocio de forma global, que se preocupe también de los negocios externos.

-¿Se va revisar la dotación de la empresa?
-Siempre en las organizaciones hay que revisar (las dotaciones) y hacer cambios. Porque si uno no lo hace, la organización se oxida. Y hay que preocuparse de los recambios generacionales, de darles oportunidad a las generaciones más jóvenes.

-¿Y en las divisiones?
-En las divisiones no debería haber mayores cambios. Los principales son a nivel de funciones en el head office.

-¿Qué hará en Salvador?
-La empresa tomó la decisión de postergar el cierre, porque con las condiciones económicas actuales El Salvador es rentable. Obviamente que esto puede cambiar si lo hacen las condiciones de mercado. Ojalá que no. La intención es seguir en la medida en que esto sea posible, pero en relación a inversiones, tenemos que analizarlas a nivel de la corporación y los proyectos tienen que estar ranqueados por su calidad. Tenemos recursos limitados y tenemos que hacer las inversiones más rentables.

-¿Primará el criterio económico, entonces?
-El criterio tiene que ser económico y no social. Cuando uno cierra una faena pierde esa capacidad e incurre en costos de cierre. Hay que estar muy seguros, porque es difícil reabrir una mina. Esas faenas deben tener continuidad, en la medida en que no requieran inversiones, éstas sean marginales o el flujo de caja sea positivo. Y ese es el caso de El Salvador.

Fin de una etapa

-¿Cómo será su relación con los trabajadores?
-La relación tiene que ser buena: estamos todos en la misma empresa y todos tenemos que trabajar en equipo y en la misma dirección.

-¿Harán una nueva Alianza Estratégica como las que hizo Villarzú y luego Arellano, considerando que en abril terminó la que fue firmada en 2007?
-¡No! ¿Por qué hacerla? Vamos a tener que inventar algo nuevo junto a los trabajadores que, efectivamente, capture sus intereses y expectativas.

-¿Qué rol van a tener los trabajadores en su modelo de gestión?
-El rol de trabajadores.

-¿Van a cogestionar Codelco, como se hacía hasta ahora?
-Como ocurre en el fútbol, el entrenador tiene que ser entrenador; el dirigente, dirigente, y el jugador, jugador. Si el jugador quiere entrenar -y hemos visto casos donde, por alguna razón, los jugadores quieren pautear al entrenador-, el asunto no funciona.

-¿Se va a separar más el rol de la administración de los trabajadores?
-La gestión la tienen que hacer quienes están contratados para ello. Ahora, no hay una separación total, porque cada trabajador, dependiendo de sus responsabilidades, tiene que hacer algo de gestión. Las decisiones se tienen que tomar en el nivel correspondiente.

-Ve que hay limitaciones en la gestión actual de Codelco?
-No les puedo contestar eso, porque no conozco la situación en detalle. Pero, probablemente, puede haber algunos elementos de "cogestión" que no son sanos y que no agregan valor ni a la empresa ni a los trabajadores. Pero es fundamental que todos trabajemos en equipo y empujemos para el mismo lado y que la administración, empezando por mí, seamos capaces de motivar a la gente en ese afán. Somos todos mineros aquí. El corazón de una empresa minera son sus yacimientos y la calidad de la gente que tiene.

-¿Es mayor el poder de los sindicatos en Codelco?
-En Codelco hay más sindicatos y más organizaciones, pero no más sindicalización. Y eso tiene sus ventajas y sus desventajas.