RODRIGO ÁLVAREZ

El antagonismo entre lo público y lo privado es la emergente de una tensión política y económica en aumento. Una arista de este choque es la asociación directa entre la propiedad de las empresas y la eficiencia en su gestión.

Existen compañías privadas que han destruido riqueza, y empresas, mayoritariamente públicas, que han logrado no sólo crecer sino también transformar la realidad de un sector, una región o un país.

Un caso paradigmático y que sirve como ejemplo es Noruega. El Estado de esa nación es dueño de Equinor, la mayor petrolera nacional; Telenor, la mayor empresa de telecomunicaciones y DNB el mayor grupo financiero. Es como si los Estados Unidos gestionaran a Exxon Móbil, Verizon y JP Morgan Chase. A priori, ¿estamos en condiciones de afirmar que el segundo conjunto de empresas está mejor administrado que el primero?, ¿podríamos concluir que Exxon ha hecho más por el desarrollo de la industria petrolera norteamericana que Equinor en Noruega? ¿Qué visión corporativa nos identifica?

La propiedad de la empresa no define su destino ni la calidad de su gestión. El desempeño de las empresas tiene que ser analizado y puesto en contexto. YPF, la empresa industrial más importante del país, es un claro ejemplo de una firma que ha sido gestionada bajo distintas estructuras de capital y management, generando resultados contrastantes.

De hecho, a partir de 2012 y luego de su nacionalización, YPF adoptó un modelo de gestión eficiente en donde un management profesional, con un alto know how del sector, gestionó a la compañía con el apoyo de un gobierno que impulsó medidas para atraer inversiones. Por caso, la adenda a la Ley de Hidrocarburos 17.319 y el Plan de Estímulo al Gas.

Fue un momento donde se generó la escala necesaria, se promovieron inversiones a través de acuerdos con importantes jugadores del sector internacional, como Chevron, Petronas y Dow, se introdujo al país tecnología de vanguardia y la producción de petróleo y gas aumentó significativamente. YPF apostó por Vaca Muerta con gran intensidad, y supo tomar un liderazgo que una empresa privada no lo hubiera tomado.

El ingreso de capital extranjero a Vaca Muerta, primero a través de asociaciones y luego directamente mediante la adquisición de concesiones, no habría sido posible sin el acompañamiento del Gobierno y de los planes de inversión y producción que se pusieron en marcha en aquel momento.

De esta forma Vaca Muerta encontró un lugar en la agenda energética mundial, y permitió, a través del desarrollo de la producción no convencional, un cambio de paradigma en la política energética argentina.

Hoy, Vaca Muerta es una oportunidad que no podemos desaprovechar. En estos ocho años de desarrollo y trabajo, se logró un importante avance en la curva de aprendizaje. Y lo fundamental, es que todos los sectores, tanto políticos como económicos, coinciden en la necesidad de acelerar su desarrollo.

Ahora bien, la consolidación del proceso requiere la normalización del entorno macroeconómico y un Gobierno que promueva medidas para que finalmente despliegue todo su potencial. Deben replicarse los esfuerzos y la visión que se tomó a partir de 2012 para hacer nuevamente atractivo el recurso. Es volver al camino de la inversión y la producción que consolide un escenario exportador realista. Esto ayudaría a incrementar la generación de divisas, aliviando las tensiones recurrentes en el frente externo.

En función de estimaciones propias y de empresas de la industria, si el país promueve un marco legal atractivo y desarrolla una política energética lógica, aun en un contexto desafiante como el actual, se podrían captar u$s 5000 millones anuales de inversión sólo en Vaca Muerta. Y eso es solo el comienzo.

El yacimiento tiene la capacidad de aportar entre inversiones y saldo comercial los dólares que la Argentina necesita para despegar en un mundo complejo, con dificultades de acceso a los mercados de crédito y fuertes compromisos con acreedores y organismos de crédito. Precisamente el salto exportador argentino tendría que surgir de un apoyo explícito a sectores estratégicos en un nuevo contexto de estabilidad.

La implementación del barril criollo fue oportuna y certera, pero no es más que un paliativo para proteger el recurso y fundamentalmente la capacidad productiva nacional, garantizando un precio competitivo en el mediano plazo. La lógica es cuidar a los productores que invierten miles de millones de dólares en desarrollo e innovación. Debemos pensar a largo plazo y entender cómo podemos llevar a la industria al siguiente nivel, con Vaca Muerta como punta de lanza.

No hay tiempo que perder. Los yacimientos convencionales declinan año a año. En este escenario, Vaca Muerta es la llave para mantener los niveles de producción, equilibrando la balanza energética y evitando la importación. Y a partir de ahí, construir para que Vaca Muerta sea una plataforma exportadora.

La esperanza sigue viva porque grandes empresas, como Shell, Chevron, Equinor o Vista, lejos de migrar a otros países, siguen apostando y creyendo en el potencial del recurso. YPF, la nave insignia, tiene que volver a tomar el liderazgo del sector, como bien supo hacer hace ocho años atrás.

Ese modelo de gestión mixto que se vio al momento de su nacionalización, sentó las bases para que Vaca Muerta siga vigente, despertando el interés de inversores y compañías de primer nivel que, pacientemente, esperan un contexto más propicio para comenzar a jugar en nuestra industria. Es una oportunidad que no hay que volver a dejar pasar.