ALIERTA LOGRA CAMBIARLE EL PERFIL AL GRUPO TELEFÓNICA
El Cronista, Buenos Aires
Con la compra de O2, el grupo cierra un doble ciclo que inició en 2000. Tras sanear su balance, completa con adquisiciones su posición como operador mundial de referencia y entra por la puerta grande en Europa
Con el acuerdo de compra de la operadora británica de celulares O2 por u$s 36.000 millones anunciado el lunes, el presidente de Telefónica, César Alierta, culminará una estrategia de redimensionamiento de la compañía que comenzó en 2000, cuando sustituyó a Juan Villalonga, y que colocó a la operadora entre los referentes mundiales del sector. A su llegada, Alierta se encontró con una compañía muy diversificada pero sin un foco claro, con intereses en medios –las españolas Antena 3 y Onda Cero, las argentinas Telefé y radio Continental–, portales de Internet –Lycos–, productoras audiovisuales –Endemol–, y telecomunicaciones.
El crecimiento en estos sectores, que Villalonga consideró convergentes, se llevó a cabo a través de adquisiciones, lo que disparó el grado de endeudamiento del grupo. Las compras se explicaban en parte por el propio carácter del ex presidente, con un estilo de hacer negocios en el que su intuición jugaba un papel preponderante.
Alierta se marcó como prioridad, al menos cronológicamente, el saneamiento del balance, para a continuación buscar oportunidades de crecimiento, pero sólo en las telecomunicaciones. En este saneamiento se rebajó el valor contable de muchos activos, especialmente Lycos y Endemol, lo que provocó fuertes pérdidas en 2002. Ya en octubre de ese año comenzó la apuesta por el crecimiento, con la compra de cuatro firmas móviles en México.
En realidad, la gestión de Alierta supuso desmontar, casi de forma sistemática, todos los ejes de la estrategia de su antecesor, aunque la razón fue el cambio de expectativas tras la debacle tecnológica, más que un encarnizamiento gerencial.
Así, si Villalonga suprimió el dividendo, argumentando que Telefónica era un valor de crecimiento, Alierta lo reimplantó y lo subió a 0,5 euros por acción. Además lo reforzó con dos programas consecutivos de recompra de acciones para su posterior amortización.
Apuesta por los móviles
Si Villalonga apostó por la integración de los medios e Internet, Alierta se desprendió de casi todos los medios (Antena 3, Vía Digital, Continental y próximamente Endemol, que está por salir a bolsa). Además, reconvirtió el negocio de Internet reinventando a Terra, tras su fusión con la matriz, como un generador de contenidos de banda ancha. La Terra de Alierta se había desprendido de lo que quedaba de Lycos, la mayor compra de Villalonga. En 2004, su venta simbolizó la ruptura con el pasado.
Pero la diferencia fundamental respecto a su predecesor es que Alierta apostó por los móviles. El negocio celular, ninguneado por Villalonga –que, debido a su fijación por el mercado americano, creía que el futuro estaba en Internet– nació, sin embargo, con una cultura de pago por todos los servicios, algo que siempre le pareció a Alierta más sensato y rentable que los usos y costumbres de Internet, donde imperaba lo gratuito. La diferencia estriba en que mientras los mensajes de texto suponen entre el 15% y 20% de los ingresos de las celulares, el correo electrónico no genera ingreso adicional a las telefónicas.
Por eso, casi todas las grandes inversiones de Alierta tuvieron como objetivo o consecuencia el aumento del tamaño de Telefónica en este mercado: desde las licencias UMTS (de tercera generación) en Europa, pasando por la entrada en México, la alianza con Portugal Telecom en Brasil para crear Vivo, un grupo que ahora tiene 28 millones de clientes, y, la compra de los activos de BellSouth, que aportaron otros 10 millones de clientes. Incluso la adquisición de la checa Cesky, un grupo integrado de fijo y móvil, agregó casi 5 millones de usuarios celulares. E incluso la tímida entrada en el colosal mercado chino, se produjo tomando un 5% de China Netcom, la segunda operadora fija, que tiene posibilidades de convertirse en el tercer grupo de móviles del país.
La frutilla de esta estrategia es O2, que aportará 25 millones de usuarios en el corazón de Europa, que de triunfar transformará totalmente el perfil de Telefónica. Ya no se contemplará más a la española como una empresa de mercados emergentes especializada en América, sino que será, además, uno de los grandes del mercado europeo. Un viaje de ida y vuelta.
Javier MONTALVO - Ignacio DEL CASTILLO
