La compañía viene de invertir más de 2.700 millones de dólares en los últimos 10 años en mejoras
JULIÁN GUARINO
Hace unos días, el CEO de YPF, Sergio Affronti, aseguró que la compañía petrolera que él preside “va a liderar la industrialización de Vaca Muerta”. Pero no dijo sólo eso: agregó, además, que hay que sumarle mayor valor al crudo y al gas no convencional a través de sus complejos industriales y plantas petroquímicas.
La ocasión era, incluso, simbólica de lo que proponía el Ejecutivo, ya que se anunciaba la nueva estructura del upstream y el relanzamiento del downstream, es decir, éste último, el negocio del refinación y comercialización de combustibles, en el cual YPF tiene comprometidas más de 3.500 personas en su equipo y que incluye la producción y comercialización de combustibles, derivados, GLP, lubricantes, productos petroquímicos, así como también insumos y servicios para el sector agropecuario.
Una rápida mirada hacia atrás refleja que la compañía viene de invertir más de 2.700 millones de dólares en los últimos 10 años en mejoras (sus complejos representan el 50% de la capacidad de refinación del país y el 56% de la comercialización de combustibles).
Ahora bien, ¿cuál es el papel que debe tener YPF en esa “industrialización de Vaca Muerta”? ¿en qué medida el impacto de la pandemia puede jugarle en contra? ¿qué necesitan empresas como YPF para poder liderar y lograr aumentar la producción de petróleo y gas? Y, por último pero no menos importante: ¿es necesaria una YPF cada vez más potente para que exista un mayor desarrollo del sector?
Al margen de los insólitos prejuicios que existen en torno de los procesos que incluyen asociación público-privada y a los cuales nos referiremos en algunos párrafos, hay quienes sostienen que el desempeño de las empresas debe ser analizado y puesto en contexto en cada caso en particular, más allá de la naturaleza de su conformación, es decir, la propiedad de la empresa no define su destino ni la calidad de su gestión.
“A partir de 2012 y luego de su nacionalización, YPF adoptó un modelo de gestión eficiente en donde un management profesional, con un alto know how del sector, gestionó a la compañía con el apoyo de un Gobierno que impulsó medidas para atraer inversiones”, señala Rodrigo Álvarez, economista de Analytica. La referencia incluye la adenda a la Ley de Hidrocarburos 17.319 y el Plan de Estímulo al Gas, como parte donde se buscó no sólo la escala necesaria, sino donde también se promovieron inversiones a través de acuerdos con importantes jugadores del sector internacional, como Chevron, Petronas y Dow. Al mismo tiempo se solventó el salto tecnológico introduciendo en el país desarrollos de vanguardia que tuvo como resultado un crecimiento en la producción de petróleo y gas.
“YPF apostó por Vaca Muerta con gran intensidad, y supo tomar un liderazgo que una empresa privada no lo hubiera tomado. El ingreso de capital extranjero a Vaca Muerta, primero a través de asociaciones y luego directamente mediante la adquisición de concesiones, no hubiera sido posible sin el acompañamiento del Gobierno y de los planes de inversión y producción que se pusieron en marcha en aquel momento”, agrega Álvarez.
Más allá de los prejuicios y de cierto empeño, interesado, que muchas veces se pone en erosionar la confianza de la opinión pública por el Estado, sus iniciativas y su management, lo concreto es que hay infinidad de casos de empresas estatales o incluso de participación público-privada que han dado grandes resultados. Existe un debate tendiente a mensurar, por ejemplo, cuánto de los gigantes de internet que hoy dominan la esfera global como Google, Amazon, Facebook y tantos otros le deben a la inversión y desarrollo estatal o, en todo caso, cuantas empresas de capital mixto han ayudado a desarrollar sus sectores.
Lo mismo podría decirse del sector del petróleo. Los casos analizados van desde Equinor hasta Exxon, y el rol que cada uno de ellos jugó en su propio país para desarrollar el sector.
Un caso emblema de lo ocurrido es Noruega. Las acciones de Equinor, cuyo principal accionista es el Estado noruego, cotizan en la Bolsa de Oslo y en la de Nueva York. La firma fue creada en 1972, con el nombre de Statoil y mantiene presencia en más de 30 países con numerosos proyectos de energía. También hace apenas unos meses abrió sus oficinas en Buenos Aires. Pero la historia dice que fue a partir de la década de 1990 cuando expandió sus operaciones al exterior. Es el mayor operador de yacimientos offshore y ha cosechado mucha experiencia en el shale con su actividad en suelo estadounidense hace más de diez años.
El año pasado, los accionistas aprobaron el cambio de nombre a Equinor, que hace referencia a las palabras en inglés “Equiality” y “Norway”. El motivo del cambio fue por la diversificación de los negocios a todo el arco energético, y no enfocarse sólo el petróleo y gas. Solamente por mencionar un ejemplo de cómo trabaja la empresa, hace unos días Shell y Equinor realizaron su primera exportación de petróleo desde el área Bandurria Sur, sobre la formación Vaca Muerta. Son unos 470 mil barriles de petróleo, que tienen como destino una refinadora de la empresa noruega en Dinamarca. Se trató del segundo envío de crudo desde la Cuenca Neuquina desde junio pasado, en plena pandemia del coronavirus, con el mercado interno cruzado por la misma crisis que atraviesa a toda la industria petrolera mundial.
La operación, confirmada hoy por Shell Argentina. Shell y Equinor son socias en bloque operado por YPF, cada una con el 30% de participación (en la primera tanda de exportaciones que habían concretado las de Pampa Energía, ExxonMobil, Tecpetrol, Vista Oil & Gas y Petronas fue por un total de 850.000 barriles).
En la misma línea podría evaluarse el aporte (sustancial) que Exxon ha hecho por el desarrollo de la industria petrolera estadounidense. En el caso de YPF, una empresa cuyas acciones cotizan en Bolsa, con management altamente capacitado, está claro que el desarrollo del sector no sería el mismo si no se hubiese tenido una compañía de bandera, con énfasis en los últimos años puesto en el desarrollo de la producción no convencional, un cambio de paradigma en la política energética argentina.
Yendo al terreno, si tomamos el área de Vaca Muerta, hoy YPF es dueña del 34% de Vaca Muerta, si bien participa asociada con otras empresas del 50% del área (34% neto y 30% operado), mientras que Gas y Petróleo del Neuquén SA (empresa estatal de la provincia del Neuquén) participa por el 12%. El porcentaje restante se distribuye entre otras empresas que incluyen a ExxonMobil, Pan American Energy, Petronas, Pluspetrol, Shell, Tecpetrol y Wintershall, entre otras. YPF firmó acuerdos de asociación con Chevron en Loma Campana y Narambuena, con Dow en El Orejano, con Petrolera Pampa en Rincón del Mangrullo y Mulichino, con Bridas en Bajada de Añelo (todos en 2013) y con Petronas en La Amarga Chica (2014). También firmó acuerdos de cooperación y estratégicos con YPFB, ANCAP, Statoil y Gazprom, entre otros.
Volviendo a esta última semana, quizás alguno de esos interrogantes quede respondido con otra señal que bajó desde el Gobierno. Los ministros Martín Guzmán y Roberto Salvarezza recorrieron un complejo de YPF en La Plata. Allí señalaron que “vamos a apoyar e impulsar a los sectores estratégicos como lo son el energético y la ciencia y tecnología, que agregan valor, dinamizan el sistema productivo nacional y generan empleo de calidad”. La ocasión fue visitar las instalaciones de Y-TEC, dedicada a la investigación y desarrollo de proyectos en el área de energía y de productos para el agro. Fue también la ocasión para que Guzmán asegurara que uno de los objetivos planteados por el Gobierno nacional era que “YPF vuelva a ser protagonista y referente para la industria argentina y que de la mano de la innovación y la investigación nos permita retomar un sendero de desarrollo productivo sustentable”.
El propio Affronti, CEO de la compañía, en ocasión de presentar también la nueva estructura para el upstream de YPF, sostuvo que el objetivo es aumentar la producción de petróleo y gas y minimizar los costos, tanto en el segmento convencional como el no convencional. “Vamos a hacer una YPF distinta, que produzca cada vez más, sea más eficiente, descentralizada y se convierta en el motor de la industria para aportar la energía que el país necesita”, afirmó el CEO. De esta forma, no solamente Vaca Muerta encontró un lugar en la agenda energética mundial gracias a YPF. También será necesario que, como ha ocurrido en otros casos, el Gobierno promueva medidas para que finalmente la compañía (y el sector) despliegue todo su potencial.
Así como el ingreso de capital extranjero a Vaca Muerta, primero mediante asociaciones y luego directamente con la adquisición de concesiones, no hubiera sido posible sin el acompañamiento del Gobierno y de los planes de inversión y producción que se pusieron en marcha hace algunos años, de la misma manera, un marco legal atractivo y políticas que busquen replicar el impulso de los primeros años de YPF en Vaca Muerta podrían traer de regreso el empuje necesario para un momento clave en el desarrollo del sector.
Mejor Informado
El vicepresidente de No Convencionales de YPF aseguró que la industria debe trabajar para alcanzar un costo similar a Estados Unidos. La visión del hombre que representa el 40% de la superficie de Vaca Muerta.
En una charla con estudiantes de la Maestría de Políticas Públicas de la FLACSO (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales), el flamante vicepresidente de Upstream de No Convencionales de YPF, Pablo Iuliano, explicó los desafíos de mediano y largo plazo que presenta Vaca Muerta en el actual escenario global.
Desde su oficina en el edificio de la calle Talero aseguró que “si bien en estos años hemos ganado competitividad”, también reconoció que nos falta alcanzar mejores valores para posicionarnos en el mercado mundial.
El hombre que ingresó en 1998 en YPF, y luego en 2012 inició el incipiente desarrollo de Vaca Muerta con el cuestionado acuerdo YPF-Chevrón, explicó a la audiencia que en ese momento “no había equipos ni demasiadas herramientas… pero si había una decisión política de recuperar el autoabastecimiento energético"
Con un lenguaje simple y llano comentó que en el mundo va ganando terreno las energías alternativas o renovables, con lo cual es necesario pensar y acordar estrategias para ser competitivos.
Para ejemplificar el desafío que se presenta dijo que “Vaca Muerta tiene gas y petróleo para abastecer a Argentina por más tiempo que probablemente dure el petróleo como fuente principal de energía”.
Durante la introducción comentó que Estados Unidos -hace 3 o 4 décadas- era un país netamente importador de energía y que a partir del desarrollo de sus reservas no convencionales se transformó en un nuevo jugador en el mercado mundial.
“Si podemos mostrar un proyecto rentable de largo plazo que nos permita exportar para ingresar divisas… podemos pensar en producir para exportar petróleo de No Convencional” aseguró.
Para entender la visión, hay que saber que la demanda local ronda los 400.000 barriles y la meta propuesta no es solo el autoabastecimiento, sino poder llegar a exportar el equivalente a la producción actual.
“Vaca Muerta puede posicionarse como alternativa y oportunidad equivalente al campo” comentó para definir el impacto que podría tener el desarrollo a gran escala de los No Convencionales, y aclaró que “el consumo de energía va a seguir evolucionando en el mundo y nosotros tenemos la oportunidad de posicionarnos como productores·”.
El ingeniero neuquino, que lideró el desarrollo del área Fortín de Piedra que permitió a Tecpetrol alcanzar un 12% del mercado de gas en tiempo récord, advirtió que “si dejamos pasar el tiempo esa oportunidad la vamos a perder, y probablemente ese lugar vaya a ser ocupado por otros”.
Con un lenguaje sencillo el nuevo VP de No Convencionales de YPF explicó las ventanas de oportunidades que ofrece Vaca Muerta y la posibilidad de desarrollar cada una de ellas en función de las necesidades del mercado mundial.
“La roca es buena… nos hemos igualado con la tecnología… somos atractivos por el subsuelo y por lo que aprendimos en este tiempo… sin embargo aún tenemos una brecha para cubrir en competitividad” comentó a los estudiantes de la Maestría de Políticas Públicas.
El alto ejecutivo de YPF que vive en la provincia del Neuquén aprovechó para describir los grandes cambios que atravesó la industria de los No Convencionales y aseguró que es necesario continuar trabajando para alcanzar “un costo por barril similar a Estados Unidos”.
Para alcanzar esta meta, consideró importante desarrollar las PyMES locales para que puedan ser sustentables. “La cadena de valor de la industria está fuertemente apoyada en las PyMES y es necesario trabajar para hacerlas sustentables… en Permian hay muchas pequeñas empresas que trabajan relacionadas con el petróleo, generan trabajo y un importante flujo de dinero que no solo se vuelca a la actividad sino queda en la localidad” ejemplificó a los estudiantes como parte del nuevo desafío que se presenta en Neuquén.
A los conceptos de “competitividad” y “sustentabilidad” sumó la importancia de tener “previsibilidad” y “participación” de los nuevos jugadores. En este sentido, estimó que estos objetivos se tienen que implementar en “toda la cadena de valor de la industria”.
Bajo este lineamiento aprovechó para remarcar que es necesario alinear “todos los intereses en una política de largo plazo que nos permita convertirnos en exportador de petróleo”.
Si bien Pablo Iuliano prefiere cultivar el perfil bajo, trabajar en equipo y comunicar a través de resultados; entiende que el tiempo es un factor decisorio para poder implementar una estrategia de mediano y largo plazo.
Al igual que en el 2012, YPF tiene el gran desafío de liderar, a través del equipo de No Convencionales, el cambio estructural que necesita la industria hidrocarburífera para llegar a competir en el mercado mundial. Un cambio que no solo denota acción, sino el compromiso con la visión de una industria exportadora.
