LAUREANO TURIENZO

Es la primera vez que Jeff Bezos lo dice abiertamente, pero si has estudiado su biografía, sabrás que siempre lo pensó. En mi libro Informe Amazon 2019, describo todas las dudas documentadas que expresó al principio de la creación de Amazon, y en los años posteriores…. Pero entonces las cosas iban mal.

¿Por qué dice eso Jeff Bezos justo ahora que Amazon va camino de ser la empresa más grande de todos los tiempos (junto a la china Alibaba)?

Doug McDillon, CEO de Walmart, tiene en su móvil esta foto, es la evolución de los líderes retailers mundiales durante las diferentes décadas. McMillon dijo en una entrevista  que tiene una "paranoia saludable» para "tener los pies en el suelo".

Hoy, entre los 10 retailers más grandes del mundo, no existe ninguno de los que lo eran en los años 70 (y muchos de ellos están desaparecidos, como Kmart, Korvette, Brown Shoe, y otros moribundos, como Sears, que fue el retailer más grande del mundo en las décadas 50, 60, 70 y 80). 

Es la biología de las empresas líderes del ‘Retail’: todas terminan cayendo. Todas. Sin excepción. Es más, en el Retail las empresas deben aprender que han venido para desaparecer algún día: una empresa debe saber, el día que nace, que justo en ese instante, en ese segundo, ha empezado su muerte. La muerte en el Retail es algo indisolublemente ligado al éxito.

Dejenme que fabule… O quizá acierte en mis fabulaciones: seguramente McDillon y Bezos están pensando en el caso A&P. Son tiempos tan distintos los actuales a los del pasado… pero la historia a veces se empeña en repetirse…

A&P fue durante décadas el retailer más grande del mundo. Hoy es historia. Sears fue el retailer más grande del mundo durante décadas. Hoy está al borde de la bancarrota (ya les he explicado el caso Sears, sus fallos estratégicos, del que es sin duda el retailer más interesante de todos los tiempos). 

A&P, olvidada por las revistas actuales del retail, olvidada y apenas revindicada en los foros actuales del Retail, llegó a tener unos 16,000 supermercados (para comprender esta cifra, multiplique X 10 el número de supermercados que hoy tiene Mercadona en España). A&P llegó a abrir más de una tienda al día durante 8 años. Nadie ha hecho esto en la historia del retail.  Llegó a tener más supermercados que la suma de todos sus competidores juntos.

A&P fue el supemercado de los suburbios, el lugar donde un tipo rico nunca entraría. Si usted cree que el low cost es algo de ahora, estudie el caso A&P. Si usted cree que las guerras de precios es un caso de ahora, estudie el caso A&P.

Está delante del caso de mayor éxito de la historia del Retail, aunque hoy ya no se acuerden de ellos en las revistas especializadas: fueron los primeros en superar los 1.000 millones de $ en venta en los años 20. Hace un siglo.

A&P fueron los primeros en limitar la selección de productos de los supermercados, en no dar crédito, no entregar a domilicio, recortar costes estructurales y todo ello revertirlo en precios bajos. Lo hizo hace más de un siglo. Fueron los primeros distribuidores que se integraron verticalmente adquiriendo conserveras, plantas de leche, panaderías… Fueron los primeros en fabricar marca propia. Lo hicieron hace un siglo. Construyeron la planta de procesamiento de alimentos más grande del mundo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno compró el 13 por ciento de toda la producción de alimentos de los EE.UU., y pasó a ser el mayor comprador de las marcas, desbancado a A&P y anulando su capacidad de negociación. Y opor otro lado, la necesidad de mover tropas y carga militar hizo que el transporte de mercancía civil se restringió mucho. Ahí comenzó la caída de A&P.

Hay muchas razones detrás de la caída de A&P, la principal es que apenas adaptó su modelo de negocios al los nuevos tiempos, y además se les fue la mano en el pago de dividendos. En 1962 y 1963 el pago superó el 70 por ciento de las ganancias.  Es un viejo tema recurrente en la caída de las empresas en el retail: la codicia de ciertos accionistas.

Luego hubo un factor lobby, ya que diferentes gobiernos regularon leyes e impuestos de comercio justo dirigidas a erosionar la cuota de mercado de A&P. Apenas hubo planes de formación a sus empleados desde la década de los 40, y no sé no solo falló en conectarse y atraer a los clientes, sino también en la modernización de su aspecto anticuado.

Y llegó a cometer errores estratégicos tan mayúsculos como en sus últimos años, cuando tenía casi el 70 por ciento del inventario vinculado a un proveedor en un contrato desfavorable.

En el retail, la historia nos lo demuestra que no existen líderes de mercado inmortales. Todos caen, tarde o temprano. Les toca replegarse a un segundo plano. Y en su mayoría seguir cayendo.  Y es responsabilidad de los ejecutivos, preparar la empresa para la caída. Un buen ejecutivo sabe que las luces terminarán por apagarse.