Cinco diferenciadores de liderazgo permitirán a los ejecutivos reinventar su organización a medida que el cambio climático, la disrupción tecnológica y otras megatendencias remodelen los negocios y la sociedad
PETER BROWN, MAHADEVA MATT MANI, BLAIR SHEPPARD Y NICOLE WAKEFIELD
La mayoría de los líderes empresariales comprenden ahora que estamos viviendo una “gran reconfiguración”, un período en el que industrias, economías y sociedades enteras están siendo remodeladas. Sin embargo, dadas las presiones a corto plazo que enfrentan, pocos ejecutivos se encuentran en condiciones de enfrentar realmente estos cambios, lo que implican para la transformación que su organización necesita o las capacidades que los ejecutivos deben desarrollar como individuos para liderar en este momento extraordinario.
A través de la investigación y trabajo con organizaciones de todo el mundo, hemos identificado cinco diferenciadores del “liderazgo transformador”, una forma de liderazgo que permite a los ejecutivos comprender la naturaleza de los cambios que se requieren, llevar a su organización en el camino para implementarlos, y ofrecer resultados.
Cuando se practican de manera constante, los cinco diferenciadores sustentan la capacidad de liderar una transformación continua, es decir, la capacidad de reimaginar continuamente lo que hace una organización y cómo funciona en el contexto de un mundo en constante cambio. En resumen, los líderes transformadores:
+ Dar sentido al mundo como base para reinventar cómo la organización creará valor en un sistema nuevo y más complejo.
+ Establecer una ambición radical, comprometiéndose a ayudar a abordar un problema importante y obligando a la organización a someterse a una transformación fundamental para lograrlo.
+ Lograr los resultados prometidos, involucrándose personalmente en la reconfiguración del sistema para permitir a la organización ir más allá de lo que sabe hacer y cumplir su ambición.
+ Actuar como catalizador, atrayendo y reuniendo las muy diferentes capacidades y talentos necesarios para resolver el problema que la organización se ha propuesto abordar.
+ Impulse los motores para que los líderes y sus equipos mantengan su energía, crezcan y se desarrollen durante la transformación y más allá.
Es importante destacar que consideramos que estos diferenciadores de liderazgo son relevantes para cualquiera que tenga el deseo y la intención de impulsar un cambio a escala, desde la alta dirección hasta los líderes de primera línea, aquellos con autoridad de liderazgo formal y aquellos que no la tienen; en resumen, cualquiera que pueda contribuir a abordar la cuestión. un importante imperativo organizacional para el cambio.
¿QUÉ ES DIFERENTE AHORA?
Los líderes de hoy enfrentan circunstancias únicas. En el corto plazo, deben hacer frente a una sucesión de crisis inmediatas, incluida la inflación, la interrupción de la cadena de suministro, las guerras en Ucrania y Medio Oriente, la amenaza de recesión y las perturbaciones del mercado laboral.
A largo plazo, se enfrentan a megatendencias profundas (cambio climático, disrupción tecnológica, cambios demográficos, un mundo fracturado e inestabilidad social) que afectan a todos los habitantes del planeta.
Lo que es único no es sólo la frecuencia de las crisis y la gravedad de las megatendencias, sino el hecho de que las megatendencias están causando y acentuando las crisis. Por lo tanto, los líderes deben abordar juntos el presente y el futuro emergente. Deben transformar su organización para un mundo que está siendo remodelado por las megatendencias, al tiempo que se aseguran de que sus respuestas a las crisis inmediatas aceleren esta transformación.
Los cambios necesarios para posicionar a las organizaciones para el éxito en un mundo dominado por las megatendencias no se parecerán a nada que los líderes hayan experimentado anteriormente. Tomemos como ejemplo el cambio climático. La transición hacia un mundo sostenible requiere una reconfiguración completa del sistema industrial: cóm
o nos alimentamos; cómo nos movemos; y cómo construimos, potenciamos y hacemos cosas. Esta enorme y compleja tarea afectará a todas las organizaciones, a todos los sectores y a todas las regiones. Está por encima de cualquier industria y requiere la transformación simultánea de miles de actores que son altamente interdependientes; implica cambios masivos del lado de la demanda y del lado de la oferta; y debe suceder a gran velocidad y a gran escala.
Al mismo tiempo, la disrupción tecnológica exige que las organizaciones reimaginen cómo se realiza el trabajo y, en muchos casos, reinventen los fundamentos de sus modelos de negocio. Los coches y camiones autónomos revolucionarán los servicios de entrega y las redes de transporte; los algoritmos de aprendizaje automático ya pueden analizar imágenes médicas, registros de pacientes y datos genéticos para ayudar en la detección temprana de enfermedades y planes de tratamiento personalizados; las herramientas automatizadas de creación de contenidos pueden generar artículos, diseñar logotipos y componer música, transformando industrias creativas que muchos pensaban que estarían de alguna manera protegidas de las disrupciones tecnológicas.
Si se añaden otros avances, como la computación cuántica, la cadena de bloques y tecnologías específicas del sector, los equipos de liderazgo tendrán que reinventar el valor que crea su organización y cómo lo hace para seguir siendo relevantes y asegurar la inversión.
En este entorno, no sólo la necesidad de cambio es más omnipresente, sino que la naturaleza de las transformaciones requeridas es diferente: la magnitud del cambio, la velocidad a la que debe ocurrir, el número y la diversidad de electores que deben participar y la impacto que estas transformaciones tendrán en las partes interesadas que los líderes tal vez no hayan considerado en el pasado.
Finalmente, considere la naturaleza continua de la transformación que estos cambios sistémicos requieren. Los líderes necesitan desarrollar una capacidad de transformación continua que permita a su organización seguir desafiándose a sí misma, evolucionando y adaptándose.
CINCO DIFERENCIADORES DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
¿Cuáles son exactamente las prácticas que ayudan a los líderes a transformar su organización en este mundo disruptivo?
DIFERENCIADOR 1: DARLE SENTIDO AL MUNDO
Los desafíos complejos e interrelacionados descritos anteriormente significan que las personas de toda la organización deben comprender hacia dónde se dirige el mundo y cómo los numerosos grupos de interés dependen unos de otros y se influyen entre sí.
Por lo tanto, los líderes transformadores deben darle sentido al mundo y apoyar a sus equipos para que hagan lo mismo. Sin esto, la organización corre el riesgo de hacer apuestas equivocadas, enfrentar exigencias de corto plazo de una manera que no ayuda a su transformación de largo plazo y crear una serie de consecuencias no deseadas. Darle sentido al mundo no sólo es más difícil que nunca: también es más urgente.
Debido a que ninguna persona puede comprender el mundo en toda su complejidad, los líderes transformadores involucran y convocan a un conjunto diverso de personas para generar una visión colectiva del futuro. Esto ayuda a identificar los desafíos y oportunidades que enfrentan la organización y el mundo, así como los medios para impulsar el cambio. Y luego estos líderes articulan esa visión del mundo en términos simples, creando comprensión y un sentido de agencia.
Por ejemplo, la transformación de Hitachi de un conglomerado con una cartera en muchas industrias a un grupo de ingeniería y tecnología más enfocado se basó en el sentido del presidente de la compañía, Hiroaki Nakanishi, de los grandes desafíos que enfrenta la sociedad y su capacidad para articular la oportunidad para que la organización liderar la innovación social.
Como escribió Nakanishi en el informe anual de Hitachi de 2013: “Los países emergentes de Asia están atrasados en la modernización de su infraestructura social, incluidos sus sistemas de energía, agua y transporte, como consecuencia de la rápida urbanización y el crecimiento demográfico. Mientras tanto, los países industrializados se enfrentan a una variedad de desafíos, como la escasez de electricidad, el envejecimiento de la infraestructura social y las bajas tasas de natalidad en medio de una creciente población de edad avanzada. El mundo necesita sistemas que administren y controlen eficientemente la energía para hogares, oficinas, edificios, fábricas y comunidades; tecnologías que estabilizan las redes eléctricas para facilitar la introducción de energías renovables como la eólica y la solar; y sistemas que no sólo hacen que el uso del agua sea seguro, sino que también optimizan el reciclaje del agua con TI para proteger el medio ambiente y los ecosistemas mediante la gestión eficiente de los recursos hídricos limitados”.
Estas son las necesidades para las que Hitachi posicionó para ayudar a abordar. Para reforzar sus capacidades de creación de sentido, Hitachi también desarrolló una metodología, conocida como Kizashi, para identificar tendencias y oportunidades futuras relacionadas con la innovación social, a menudo trabajando en conjunto con organizaciones asociadas y clientes. El método Kizashi combina el análisis de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos para identificar tendencias sociales emergentes, incluidos los cambios en los valores de los consumidores.
DIFERENCIADOR 2: ESTABLECER UNA AMBICIÓN RADICAL
Darle sentido al mundo es importante, pero es sólo el comienzo. Después de crear una comprensión compartida de los problemas y oportunidades, los líderes transformadores establecen una ambición radical, una que convierte a la organización en autora de su propia historia en lugar de estar a merced de las circunstancias y los cambios impulsados por otros.
Centrarse en un problema importante que la organización está en una posición única para resolver lleva a la organización (y a su gente) hasta los límites de lo que es factible, incluso cuando los líderes brindan confianza de que la organización puede lograrlo.
En 2020, en el apogeo de la pandemia mundial de covid-19, los líderes de empresas de ciencias biológicas, incluidas Pfizer, BioNTech y Moderna, impulsaron a sus organizaciones a acelerar el desarrollo de vacunas que salvarían millones de vidas y medios de vida, logrando en meses lo que normalmente llevaría muchos años.
El director ejecutivo de Pfizer, Albert Bourla, había sentado las bases para este esfuerzo que cambiaría el mundo antes de la pandemia al acelerar la transformación de Pfizer en una organización impulsada por un propósito. La nítida articulación de un propósito auténtico: “Avances que cambian la vida de los pacientes”, proporcionó inspiración al personal de Pfizer durante lo que para muchos se convertiría en su año más desafiante pero también más gratificante.
Apenas seis días después de que la Organización Mundial de la Salud declarara pandemia al covid-19, Pfizer firmó una carta de intención con BioNTech para desarrollar conjuntamente una vacuna, una iniciativa conocida como Proyecto Lightspeed.
“Sabía que teníamos que actuar”, dijo más tarde Bourla en una entrevista con Pfizer. “Pensé: 'Si no somos nosotros, ¿entonces quién?' Teníamos la experiencia técnica y los recursos para tomar las medidas audaces necesarias para desarrollar una vacuna en un tiempo récord, y eso es exactamente lo que hicimos”.
Sam Altman, cofundador y director ejecutivo de OpenAI, es otro líder conocido por su capacidad para establecer ambiciones radicales. “En cuestiones de diseño, pregunto: '¿Qué haría Steve [Jobs]?' pero en cuestiones de estrategia o ambición, pregunto: '¿Qué haría Sam [Altman]?'”, escribió el empresario e inversor Paul Graham en 2009 . Graham cofundó la incubadora Y Combinator y contrató a Altman para esa empresa.
Altman ha planteado la misión de OpenAI como "garantizar que la inteligencia artificial general beneficie a toda la humanidad". Él es profundamente consciente de cuán radical es esa ambición. En 2019, comparó OpenAI con el Proyecto Manhattan y dijo que el esfuerzo de Estados Unidos para construir una bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial había sido un “proyecto de la escala de OpenAI: el nivel de ambición al que aspiramos”.
¿Cómo desarrollar una ambición tan radical? “Sigue tu propia curiosidad y comienza a buscar las respuestas internamente en lugar de externamente. Sea honesto consigo mismo acerca de la intersección de sus habilidades, sus pasiones y lo que el mundo valora”, ha aconsejado Altman .
DIFERENCIADOR 3: LOGRAR LOS RESULTADOS PROMETIDOS
Habiendo establecido una ambición radical, los líderes transformadores canalizan la energía de su organización para cumplirla. Traducen la ambición en resultados (resultados del mundo real que son importantes para las partes interesadas) y toman grandes decisiones con determinación para preparar la organización para cumplir.
Su compromiso para lograr los resultados prometidos comienza con la comunicación de los resultados específicos y mensurables, tanto interna como externamente. Se trata de una poderosa función de fuerza para vincular todas las prioridades y decisiones de inversión con los resultados más importantes y, por lo tanto, centrar la energía de la organización en lo que más importa.
Las métricas de resultados permiten a los líderes realizar un seguimiento del progreso que realizan para lograr el resultado prometido y sus aspiraciones más amplias, y actualizar a las partes interesadas en consecuencia.
A continuación, los líderes transformadores crean estructuras y sistemas que permiten a la organización ir más allá de lo que sabe hacer y ofrecer lo que realmente importa. Aunque las primeras etapas de una transformación a menudo dependen de programas piloto que operan fuera de las estructuras establecidas, la transformación no escala sin abordar los facilitadores a nivel del sistema: las métricas, los recursos, los incentivos, los derechos de decisión, los flujos de información, los procesos y los compromisos dentro de los cuales operan las personas.
Los líderes transformadores permanecen personalmente comprometidos a medida que avanza la ejecución, desafiando a todos a cuestionar sus suposiciones y luchando contra la tendencia natural de la organización a optimizar el status quo, y apuntando inadvertidamente a la excelencia funcional en lugar del cambio transformador.
Bourla, director ejecutivo de Pfizer, recordó que durante el Proyecto Lightspeed, cada vez que los equipos presentaban soluciones basadas en lo que se había hecho antes, se encontraba pidiéndoles opciones adicionales. Sin embargo, después de unos meses “se convirtió en un hábito”, afirmó. "La gente pensó en nuevas opciones por su cuenta".
Pfizer necesitaba repensar muchas de sus prácticas establecidas para cumplir su ambición radical. El equipo trabajó en varias vacunas candidatas en paralelo, en lugar de probar las más prometedoras en secuencia; aumentaron la producción antes de la aprobación de la FDA; Fabricaban internamente ingredientes que normalmente habrían subcontratado (por ejemplo, nanopartículas lipídicas) para protegerse de fallas en la cadena de suministro.
Muchas de esas decisiones poco convencionales se vieron facilitadas por los cambios en el sistema que Pfizer había realizado antes de la pandemia. Estos incluyeron mayores presupuestos digitales y de I+D, la incorporación de un director digital y de tecnología, una reinvención del modelo de comercialización de la empresa y una transformación de los servicios empresariales.
TOMAR GRANDES DECISIONES Y APEGARSE A ELLAS
Los líderes transformadores necesitan tomar muchas decisiones importantes, no sólo cuando establecen ambiciones radicales sino también cuando crean las condiciones necesarias para cumplir los resultados prometidos: cómo estructurar la organización, qué inversiones hacer, qué negocios vender, qué tecnologías apostar. adelante y muchos más. Sin embargo, tomar decisiones importantes y apegarse a ellas es lo que los líderes suelen clasificar como más difícil.
Estas son algunas de las prácticas que hemos visto adoptar a los líderes transformadores que les ayudan a tomar buenas decisiones, generar aceptación y mantener el rumbo.
TOMA DE DECISIONES
+ Concéntrate en las cosas que sabes que son verdad. Dirija su atención a lo que sabe que es verdad (las megatendencias) y ajuste sus respuestas a esos datos. Reduzca las incertidumbres impulsando el cambio en las áreas que controla e influyendo en el cambio donde depende de otros.
+ Considere las implicaciones desde todos los lados. Solicite aportes de un conjunto diverso de personas y fomente diferentes puntos de vista. Piense en las implicaciones y ramificaciones para todas las partes interesadas. Considere asignar a los miembros del equipo la tarea de actuar como abogados del diablo o realizar simulaciones estratégicas para comprender cómo podrían resultar las diferentes decisiones en un entorno complejo y dinámico.
+ Sea claro sobre el costo de no hacer nada. Aunque tomar decisiones importantes en un entorno incierto presenta riesgos, la inacción suele ser la opción más arriesgada de todas. Cuantifica el costo de no hacer nada de manera exhaustiva, porque a menos que tomes una decisión real, no se traducirá en acción.
CREANDO ACEPTACIÓN
+ Genere el apoyo de muchas personas. Muestre a la junta directiva, a los inversores, a su equipo directivo, a las personas de toda la organización, a los clientes, a los socios comerciales y a otras personas afectadas cómo su decisión es clave para la transformación que está emprendiendo.
Sea transparente sobre el tiempo que llevará, el esfuerzo involucrado, el impacto esperado en las partes interesadas y las compensaciones, como el dolor a corto plazo por el éxito a largo plazo. Comunicarse de forma auténtica, con valentía y humildad.
+ Priorice el impacto en el cliente. Priorice las decisiones que tengan un impacto visible en los clientes, porque servir a los clientes es lo que entusiasma a todos: empleados, líderes, accionistas, socios del ecosistema y, por supuesto, a los propios clientes. Cambie de etapa de manera inteligente, avanzando a velocidad, pero sin abrumar al sistema.
+ Pon a las personas en el centro de tu decisión. Sea claro acerca de las implicaciones para su gente y hágalos parte de la solución. Tranquilice a las personas sobre el valor que aportan y bríndeles la libertad y los medios para asumir el liderazgo en el cambio involucrado.
MANTENER EL RUMBO
+ Sea realista, consigo mismo y con los demás. Tenga en cuenta que el viaje llevará tiempo: el éxito no llegará de la noche a la mañana.
+ Sigue reforzando el mensaje. Reitere el mensaje de cambio recordándole a la gente lo que está haciendo, por qué lo está haciendo y cómo lo está haciendo. Muestre a las partes interesadas el progreso que está logrando en comparación con las métricas de resultados generales que ha definido.
+ No confunda la gran dirección con las tácticas para llegar allí. Inevitablemente experimentarás contratiempos, pero esto no significa que tu gran decisión haya sido equivocada; puede ser que sea necesario cambiar de táctica. Si su dirección a largo plazo está en línea con las megatendencias, debería ser correcta. En cuanto a las tácticas, sea adaptable: intervenga, pruebe, reflexione sobre lo sucedido y dé el siguiente paso.
DIFERENCIADOR 4: ACTUAR COMO CATALIZADOR
Para que una empresa pueda ofrecer resultados importantes y abordar los desafíos que enfrentan las organizaciones actuales, debe reunir un amplio espectro de habilidades, no solo dentro de la organización, sino también del ecosistema más amplio, incluidos individuos, empresas, consumidores, ONG y formuladores de políticas, reguladores, academia e incluso competidores.
La investigación de PwC sobre los diferenciadores que distinguen a las empresas de alto desempeño encuentra que los ecosistemas están fuertemente asociados con su éxito.
Por lo tanto, los líderes transformadores actúan como catalizadores de coaliciones, generando confianza y combinando recursos entre equipos y ecosistemas más amplios. Son imanes para el talento, definen las capacidades que necesitan, encuentran y atraen talento diverso de nuevos lugares y a través de nuevos canales, y crean un entorno en el que estas personas diversas pueden prosperar.
Niklas Adalberth, un emprendedor tecnológico sueco y cofundador de la empresa de tecnología financiera Klarna, fundó la Fundación Norrsken, una organización sin fines de lucro, en 2016 para “ayudar a los emprendedores a resolver los mayores desafíos del mundo”, incluidos el cambio climático, la pobreza, los abusos de los derechos humanos y los problemas de salud mental.
Los emprendedores seleccionados reciben acceso a inversores, socios comerciales, mercados de talentos y medios de comunicación, así como a una red de personas con ideas afines que trabajan para abordar desafíos sociales apremiantes. Norrsken brinda este acceso a través de sus cinco fondos; las Norrsken Houses, que ofrecen espacios de coworking; y eventos e iniciativas que ponen de relieve a los emprendedores sociales.
Como lo describe Adalberth, Norrsken es un “ecosistema de impacto donde los emprendedores pueden encontrar todo lo que necesitan para hacer de salvar el mundo su negocio”. Norrsken ha hecho de actuar como catalizador su misión.
DIFERENCIADOR 5: ALIMENTAR LOS MOTORES
Pedirle a la gente que salga constantemente de su zona de confort aumenta el riesgo de agotamiento. Esto es especialmente problemático en el contexto del cambio transformador, porque una transformación exitosa generalmente requiere una mejora de las habilidades en toda la organización, lo que a su vez depende del mantenimiento de un entorno de seguridad psicológica.
Los líderes transformadores necesitan impulsar conscientemente sus propios motores para poder impulsar los motores de los demás. No existe un enfoque único para hacerlo. Para Satya Nadella, son 30 minutos en el gimnasio todas las mañanas; para Elon Musk, un horario de sueño estricto; para Barack Obama durante su presidencia, era la cena con la familia a las 6:30; para Angela Merkel, hacer senderismo con regularidad y pasar tiempo al aire libre. Comprender y actuar en consecuencia sobre lo que usted necesita hacer personalmente para mantenerse lleno de energía es esencial para liderar el cambio.
Luego, los líderes transformadores deben ayudar a garantizar que otros no se agoten, prestando atención tanto a sus propios comportamientos como a las prácticas organizacionales que estructuran cómo se realiza el trabajo.
En 2022, los líderes de la empresa de software TechSmith cancelaron todas las reuniones durante un mes entero, lo que provocó una reducción continua de las reuniones permanentes y un aumento de formas de comunicación alternativas, como los mensajes de vídeo.
"El beneficio número uno es el bienestar de los empleados", dijo la directora ejecutiva Wendy Hamilton. "Se trata de proteger la energía de los empleados para que puedan hacer su mejor trabajo cuando están trabajando".
El tono desde arriba es clave, subraya Nadella, director ejecutivo de Microsoft: “Sabemos lo que el estrés les hace a los trabajadores... Puedo establecer esa expectativa, que nuestra gente pueda recibir un correo electrónico del director ejecutivo el fin de semana y no sentir eso. tienen que responder”.
Chip Bergh, quien recientemente se jubiló después de más de una década como director ejecutivo de Levi Strauss, también se propuso impulsar los motores de su equipo: “Me aseguro de pasar tiempo con cada miembro de mi equipo de liderazgo uno a uno. Y trabajo duro, todos los días, para fomentar una cultura y un entorno que les brinde el espacio y la seguridad psicológica para decirme lo que piensan”.
Los líderes transformadores también se esfuerzan por mantener una mentalidad de crecimiento, para los demás y para ellos mismos. Actúan como entrenadores y trabajan junto a sus equipos para ayudarlos en el viaje. Son críticamente conscientes de sus propias fortalezas y debilidades y se lanzan a situaciones que les permiten probar y aprender nuevas habilidades y comportamientos. En resumen, entienden que todos los involucrados en una transformación (comenzando por ellos mismos) necesitan transformarse al menos tanto como la organización.
UN SISTEMA QUE SE REFUERZA A SÍ MISMO
Los cinco diferenciadores del liderazgo transformador que describimos en este artículo constituyen un sistema que se refuerza a sí mismo: trabajar en cualquiera de ellos respalda los esfuerzos de los demás, mientras que descuidar uno puede perjudicar significativamente la eficacia del liderazgo en general.
Según nuestra experiencia, la mayoría de los líderes tienen margen para mejorar su desempeño en los cinco aspectos. Aunque podría verse tentado a centrarse sólo en una o dos áreas, considere lo que sucede si pasa por alto otras:
+ Si no le estás dando sentido al mundo, corres el riesgo de establecer una ambición equivocada al concentrarte en resolver un problema que no es relevante ahora o en el futuro.
+ Si no establece una ambición radical, corre el riesgo de no estirar lo suficiente la organización, de modo que no alcance los resultados que realmente importan.
+ Si no logra los resultados prometidos, no cumplirá su ambición, lo que afectará negativamente la motivación y, por lo tanto, su capacidad para actuar como catalizador o impulsar los motores de otros para seguir adelante.
+ Si no actúa como catalizador, no podrá atraer el talento diverso que se necesita para lograr los resultados prometidos o darle sentido al mundo.
+ Si no alimenta los motores, usted y su equipo corren el riesgo de quedarse sin fuerza y no poder superar los problemas críticos que enfrentan.
Como nota positiva, trabajar en cualquiera de los principios ayudará a sus esfuerzos en los demás. Actuar como catalizador, por ejemplo, le permite atraer talentos clave y alinear socios comerciales dentro de su organización, lo que le ayuda a darle sentido al mundo de una manera más integral, establecer ambiciones más radicales y lograr más de lo que su organización podría por sí sola.
Los desafíos complejos e interconectados de nuestra era significan que la mayoría de las organizaciones necesitarán transformarse continuamente para prosperar. Para algunos, será una cuestión de supervivencia.
Sin embargo, la mayoría no tiene la capacidad de liderazgo que necesita para prosperar en este viaje. No tienen suficientes líderes que comprendan plenamente la naturaleza del desafío o que hayan perfeccionado las habilidades para liderarlo. Muchas organizaciones ni siquiera son conscientes de la magnitud de la brecha de liderazgo.
Para los propios líderes, a menudo existen razones para no comprometerse con la transformación. Los inversores o los responsables del presupuesto pueden estar más centrados en las prioridades a corto plazo que en sentar las bases para el éxito a largo plazo. Las crisis inmediatas pueden requerir atención total.
El tiempo que le queda a un líder en la empresa puede ser demasiado corto para completar el viaje de transformación. Hay muchas razones para esperar y seguir progresando gradualmente.
Sin embargo, a medida que los líderes contemplan los desafíos y oportunidades que enfrenta su organización hoy, muchos se sentirán obligados a superar las limitaciones del sistema existente y actuar según el imperativo de transformación. Al hacerlo, y perfeccionar sus capacidades como líderes transformadores, cumplirán la única verdadera tarea del liderazgo: dar forma al futuro de los demás.
