FERNANDO PEREZ, JULIAN SALGUERO, MARINO MUGAYAR-BALDOCCHI Y TYLER FREEMAN

Los puestos operativos en el sector manufacturero no suelen figurar en las listas de “trabajos soñados” de los escolares y estudiantes, pero deberían estarlo. El sector es ahora –y seguirá siendo– un crisol de cambios a medida que las operaciones basadas en la tecnología transforman las organizaciones y las carreras profesionales, hasta hacerlas casi irreconocibles.

A principios de 2024, una encuesta de perspectivas de la Asociación Nacional de Fabricantes confirmó que más del 71% de los fabricantes tienen dificultades para atraer y retener empleados. Esto se debe en gran medida a una mala percepción de las carreras en producción. Lamentablemente, esto se ha inculcado a generaciones y prevalece una preferencia heredada por trabajar en funciones de finanzas, asesoría, tecnología y servicios.

La realidad es muy distinta. La industria manufacturera moderna tiene tanto o más que ofrecer que otros sectores en términos de oportunidades de aprender, tener un impacto comercial tangible y trabajar con algunos de los últimos avances tecnológicos.

La energía renovable, la impresión 3D, la robótica y la inteligencia artificial son solo algunos de los elementos que hacen que la industria manufacturera moderna se parezca más a la ciencia ficción que a la fabricación de dispositivos, y estas tecnologías están impulsando procesos de cambio que definirán las industrias durante las próximas décadas.

La fabricación moderna puede, y debe, considerarse una opción profesional impulsada por las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM), al igual que el desarrollo de software y la neurociencia, ya que ofrece a quienes trabajan en este campo habilidades transferibles y oportunidades profesionales deslumbrantes en distintos sectores. Si usted es fabricante, puede ser un buen momento para dedicar algo de energía y recursos a convencer a la generación Z de estos cambios, muchos de los cuales ya están en marcha.

PRESENTANDO A LA GENERACIÓN Z
Los datos de McKinsey muestran que la flexibilidad en el lugar de trabajo, el desarrollo profesional, el potencial de ascenso y el trabajo significativo son, en ese orden, los tres factores principales que mantienen a los empleados de la Generación Z en sus puestos de trabajo.

Al mismo tiempo, la Generación Z se encuentra en una posición privilegiada en el grupo de talentos actual; mientras las empresas compiten por los trabajadores, los estudiantes de la Generación Z que terminan la escuela y se gradúan de la universidad perciben su valor en el mercado laboral y pueden investigar fácilmente cómo los principios de los empleadores potenciales encajan con los suyos.

Considerar cómo alinear estos dos conjuntos de valores será una parte importante de la propuesta a este grupo.

UNA GENERACIÓN PREPARADA
Entonces, como fabricante, ¿cómo puede usted destacarse entre la competencia de otras industrias, muchas de las cuales (como las organizaciones enfocadas en la tecnología) con décadas de experiencia y práctica en las que basarse a la hora de atraer nuevos talentos?

Están las cosas obvias que la Generación Z quiere del sector manufacturero, por supuesto: trabajo significativo, flexibilidad en el lugar de trabajo y compañeros de trabajo confiables, por nombrar algunas.

Los fabricantes con visión de futuro también deben tomar decisiones estratégicas en lo que respecta a la oferta de personal. Una opción es invertir en las personas y desarrollar trayectorias profesionales que fomenten y mantengan la productividad a largo plazo de los empleados a largo plazo. O, en el otro extremo de la escala, aumentar al máximo sus esfuerzos de contratación cuando los números son escasos y lamentarse por el hecho de que no pueden conseguir personal porque nadie parece querer trabajar para su empresa.

La primera opción, que es preferible, requiere, sin duda, inversión. Los programas de formación y desarrollo, las oportunidades de rotación laboral, la flexibilidad a través de mercados de trabajo con turnos libres y las academias de formación interna no se gestionan por sí solas. Es necesario cortejar y retener a los buenos gestores de personal.

En muchos fabricantes, también es necesario cultivar y formar a los directivos, mejorar sus capacidades socioemocionales y de gestión de personal en general para mejorar la gestión de proyectos, la comunicación y la delegación de competencias.

En el segundo escenario, tener que contratar y capacitar continuamente a más personal en medio de una rotación constante de personal también es un costo y un lastre permanente para la productividad. Por supuesto, existen gradaciones entre estos extremos, pero cuanto más se acerca uno a la primera opción, más se atienden las necesidades y los deseos del talento que pronto constituirá la mayoría de la fuerza laboral.

HACER EL TRABAJO PRELIMINAR
En los próximos 20 años veremos cómo los modelos de negocio de las empresas de todos los tamaños y formas, y de todos los sectores, cambian radicalmente. Las organizaciones necesitan mentalidades nuevas y personal nuevo en todos los niveles.

Los directivos de nivel medio y superior que alientan y recompensan la innovación, dando a los empleados el espacio y la formación necesarios para desarrollar la capacidad de pensar de forma diferente y rentable, deberían ser reconocidos. Aquellos que hacen lo contrario deberían ser reorientados o eliminados, en particular en los puestos en los que la innovación y la transformación son más necesarias.

Los empleadores que buscan una fuerza laboral sostenible y de alto rendimiento deben centrarse en mejorar las capacidades de los supervisores en el contexto de una tecnología en constante desarrollo y rápida, introduciendo copilotos GenAI y coaching personalizado, por ejemplo, para que los gerentes puedan transformar sus propias jornadas laborales, que actualmente pueden estar saturadas de tareas o dominadas por informes.

Algunos gerentes también carecerán de las capacidades para desarrollar relaciones significativas con su equipo. Ayúdelos a adquirir y dominar las herramientas y habilidades para ofrecer la construcción de una comunidad eficaz que anhela la próxima generación de fabricantes.

Para que las empresas manufactureras se conviertan en empleadores de elección para la Generación Z, será necesario un cambio de mentalidad. Pero las empresas que lo hagan bien obtendrán beneficios duraderos, y también para la economía en su conjunto.

El estudio profundo de la experiencia y la productividad de los empleados en los últimos años demuestra que las preferencias de los empleados se mantienen estables, especialmente en lo que respecta al reconocimiento, el significado y el sentido de comunidad en el lugar de trabajo. Dado que muchos de estos factores siguen sin abordarse, los líderes deben aceptar el cambio y cultivar una nueva generación de fuerza laboral.